卖家具的公司账务处理流程如下：
手工记账基本步骤
1、整理原始凭证。
2、依据原始凭证编制记账凭证。
3、做丁字帐,并结转损益(即收入、成本、费用)。
4、依据余额编制平衡表，试算平衡，以保证记账的准确。
5、根据丁字帐上的发生额登记科目汇总表(损益类的只要按余额填表)。
6、还应把各明细账与总账核对保证帐帐相符。
7、最后是编制报表,装订凭证、报表。
卖家具的公司主营业务是销售商品 按商业企业财务模式做。
2. 开家具网店流程我有个开家具厂的朋友，他没有自己的定型产品，但他有不少开家具网店的业务员，他的订单全部来自淘宝网的定制订单，工厂生产很火，忙不过来。
供你参考吧。
3. 如何开一家家具门店通常情况下，全屋定制投资成本一般包括：
1、店面租金：这个由根据当地的经济水平来决定，不同的地区，店面的租金差别较大，一般加盟商对区域都有要求：
一线城市，店面面积最低要求300平米
二线城市，店面面积最低要求200平米
三线城市，店面面积最低要求120平米
同一地区，不同地段租金也有差异，正常100平米的店铺，年租金在10-20万之间。
2、人工成本
店面的人员基本配置最少要有店长1名、导购员2名、安装师傅2名，平均一人每月3000元，也就是15000元每月。
3、其他费用
包括水电费、营业税等，每月大约2000元。
4、、门店装修
门店装修包括基本的装修还有样品，一般在10-20万左右
5、流动资金
因为开家具店是一个名气积累过程，前期肯定需要一定流动资金来度过开业过渡期，一般要求在10万左右。
总体算下来，开一个全屋定制家具店差不多在50-80万左右。希望对你有帮助
4. 开一个家具店的流程是什么开一个小型家具厂需要购置的设备:
1、常用设备 ： 推台锯、封边机、冷压机、热压机、多排钻、涂胶机、带锯、砂光机、烘干房、拼板机、油漆高清度喷房。
2、木制家具主要分为实木家具和板式家具。
3、实木家具的生产流程为： 锯材-锯材干燥-配料-毛料加工-胶拼或弯曲-净料加工-部件装配-部件加工修整-涂饰-检验-装配-包装。在这个过程中，毛料加工需要刨床、截锯。净料加工要开榫机、钻床、打眼机、雕刻机、铣床、砂光机。
5. 开一个家具店的流程及费用如果是盈利为目的销售，必须有国家工商管理局颁发的营业执照和税务局税务登记证，如果没有就涉嫌偷税漏税，研究违法了。
6. 怎么开好一个家具店梦幻西游通过点击巧匠技能来开家具店,开家具店挺划算的。提升巧匠技能到70级，体力主要用来开家具图纸上了，所以，除了师门外，家具还有很多剩余。
7. 开一个家具店需要什么手续营业证，合格证，健康证，许可证
8. 如何开一家家具店第一步：店面选址，如何开一家婚庆公司选址非常重要，店面选择是否合理，几乎成了所有婚庆公司成功的重要部分以下是为您推荐的最佳选址四步法则。 （1）、挑选地方确定人流朝向及人流量，首先，你必须清楚人们要往哪里去，而不是只是在那里，你可以花点时间，在感兴趣的目标地区计算上午、下午、晚上各时段的人流量，统计进入附近店铺的人数，看看经过的人当中，上班族、学生、年轻人的比例，而且至少要在平日和周末各算一次，才能知道人潮确实的分布状况。这样，你可以知道你的有效顾客和潜在顾客大概占总流量的几成。除了人们往哪里去，你还要考虑人们得花多久才能到达你的店面，他们有没有这个时间到你的婚庆店，走走看看。
（2）、访查周围环境，有了预选的开店地点，第二步是视察其周围环境，这时要用两种角度来观察，一是商人的角度：什么迹象显示该地点可以创造业绩？该地段的固定人群消费率怎么样？其次，从顾客的角度：你会不会到这里店面参观？到这里参观的都是些什么人群？黄金地段有冷门的角落，次级商圈也有热门据点。找地点最忌讳只看到别人成功，就想在其隔壁复制一家店。此外，你是否能在顾客行进线路上，抢先别人一步拦截顾客？随时注意对手的位置，寻找足以抗衡的地点，你一定要保持领先地位，不然，位在同性质商店的下风处，生意也可能受到影响。竞争是商场上的永恒主题，其规律是优胜劣汰。
（3）、看店面建筑等于活广告，请抱着初次约会的心情看店面，要关心，也要怀疑。先远看，再近看，想象你的店面在这个空间里的感觉，一旦店名放在招牌上，会很显眼吗？开车经过的人能看得到吗？行人能从人行道上就注意到吗？好的店面就像活广告，不只是让人方便找到你，也能向路上行经的潜在顾客展示自己的店面。 （4）、选邻居好邻居让你少奋斗，顾客会认为，彼此相邻的店面，其商品质量也相当相似，所以，跟类似或相关的品牌坐落在同一地点十分重要。比如我们在大型婚纱摄影、商场或超市旁开婚庆店，那么光顾这些场所的顾客，也会被我们店所吸引。另外，如果能碰到大型酒店之类的优质邻居那更好，若在这些地方能宣传到位，那对我们的生意绝对是大大加分。开家婚庆公司，选准了地址，就等于成功了一半。 第二步：婚庆道具的采购，以下是为您推荐的采购思路。
（1）、在采购婚庆道具前，你首先要到同城的同行店里去了解一下。看看现在行业里流行的婚庆道具和客户的需求。能有效帮助你去采购针对性的婚庆产品。 （2）、多去参加几场婚礼，这样你的思路就会广一些。有了这方面的经验，你就能为自己的采购做好铺垫。
（3）、婚庆道具生产厂家的比较，首先你可以通过网络搜索、同行介绍等找到婚庆道具厂家信息。采购建议最好能到婚庆道具生产厂家去参观一下，为你长久合作做好铺垫。也能更直观的了解产品。
（4）、选购婚庆道具最好能一站购全，这样发货接货方便，维修方便。而且价格还能低些。能有效节省自己的时间。
第三步：采购婚庆道具（婚庆用品）的分类： （1）新郎新娘家中所使用的婚庆道具 （2）婚车上所使用的婚庆道具 （3）酒店门口所用的婚庆道具
（4）宴请大厅门口签到台处的婚庆道具 （5）从宴请门口到舞台上所使用的婚庆道具 （6）舞台上所用的舞台道具和婚庆道具
大家考虑开一家婚庆公司的原因，恐怕主要都不是资金，也不是人手，主要的都是缺乏专业婚庆公司的经验，和不知道从何下手。
开婚庆公司的第一步，寻找合适的地点，分以下几种情况： 临街旺铺转让；商铺；写字楼；花园小区住宅房；其他。。
临街旺铺转让费用一般都不会低，从一万到数十万不等，既然是2万元起步，这一项花销太大，是不太吻合我们的初衷，所以暂不考虑。
商铺相对费用较低，但是除非运气好，否则也需要大额的转让费支出，但相对临街旺铺费用还是要低一些，可以多在几家商铺登个记，再多回访几次，可能会有意外收获。
写字楼，一般来说比较旺的写字楼起租面积都不会小，但容易租到，没有转让费，是实在找不到合适的位置的时候的一种选择。
后面两项就不分析了，临街旺铺可以直接带来生意，商铺也有少量生意，写字楼及其他就不能指望门点生意了，怎么操作，后面详述。
这里想说的是，我们想要两万元开店的话，租金要和别人谈一年一签，一季一交，力争首期租金加押金控制在5000元人民币以内，不要一开始就想做的很大，做生意，第一步能力求生存是最重要的。
交完租金之后，就是办工商执照和税务登记证了。很多没有自己创过业的朋友总觉得好象这一步很难走，其实现在办个证照真的是很方便，如果有下岗优惠证，还可以免三年税，有老人证和其他什么证也可以免，看具体情况了，就是交税，也是定税，一个月几十块钱。
不过我上面说的都是办个服务部什么的，建议少量投资的不要一开始就办公司，办公司税务是会经常来看公司报表的，麻烦多些。办个服务部性质的，即个体经营户，就可以了，你对外宣传仍然可以说你自己是＊＊＊＊婚庆文化传播有限公司，
有新人来你这里签单，你盖订单的章和定金的章用服务部的章，没有人会提出异议的。
所以，第一步，办个个体营业执照就可以了，大概需要一周，在这一周里，你可以试营业，一般不会有人来找你的麻烦。特别是如果你在商铺或写字楼或小区住宅里的话。
证照的服务类别可以写上：婚庆服务；礼仪服务；等等，很多朋友喜欢写很多内容进去，其实没什么必要，如果你要做点事，先专心做好一样就可以了，不用一开始就想着未来如何做大，如何多种经营。。。提醒一点，如果办的是个体经营户，如果做了几个月经营不下去了，转让的时候工商部门是不给过户的，除非你在工商部门有关系。最好的入市时机就是八月下旬，太早了你将经历七、八两个全年最淡的月份，那可都是钱啊。太晚了十月份的单子就没你的份了。
店面简单装修一下，比较省钱的做法是全部帖上墙纸，不要太红的墙纸，然后挂一些镜框画在上面，显得比较有格调，然后可以去二手办公家具市场买一些柜子，办公桌，很多象新的一样，要慢慢去淘，可以省掉你很大一笔费用，可不要小看这一点。创业成不成的关键最后就是资金，一旦没钱了就完蛋了，最后可能就是因为几百块钱你就支撑不下去了。
买回来的二手办公用品帖上一些喜庆的背胶写真装饰一下，和房间整体装修的风格要保持一致。茶几和配套的休闲椅淘不到好的就买新的，一般来说一个茶几配四个新的休闲椅新的一套也不会超过200元。
背胶写真的价格是15元每平米，喷绘的价格是7元每平米，这个要记住，开任何公司都少不了要用到写真喷绘，婚庆公司用写真更多一些，带KD板的写真不要做，每平米增加10元，KD板可以自己买，然后写真自己帖，会省不少钱。 宣传单张要做一批，好一点的5000张900元左右，差一点的一万张1000元左右，做稍好一些的吧，也是一种公司形象的体现，5000张够你用好长时间了，可以一直让你用到你赚到大钱，以后不再心疼小钱的时候。
公司的VI系统还是要做一套的，就是公司的LOGO，单张，名片，门头装饰，韩册等，用CORLDRAW做，配合PS出图，这个很重要，是客户对公司的第一印象，一定要尽量做得喜庆而不失大气。 婚庆公司都需要哪些道具，如何制备，成本大概多少
婚庆道具的第一个大项是背景，背景包括哪些内容呢？一是背景垳架，二是背景布，三是背景装饰。
背景垳架用水管制作，造价大概在200-400元不等，要选择轻一点但是很结实的水管，太重了以后每次搬运都是你沉重的负担，太轻了不抗弯现场如果婚礼现场垮了就臭大了。水管都是长一米左右，用两通和三通互相连在一起，用的时候不要旋得太死，只要连起来即可。上面是四到八根连在一起的水管，决定着舞台背景的
宽度，两边是三到六根的水管支撑起背景的高度，中间也需要一根支撑，避免背景布太重压弯水管，三个支撑都需要用水管做支撑脚，具体的可以找到一些卖水管的，把思路告诉他们，让他们给你设计出来。 背景布的制作：
到专业卖布的批发市场，就是那种布堆得顶到天上的那种市场，选择布有两个基本要求，一是免烫，二是颜色，很多婚庆公司第一套背景布往往做得没有免烫，以后可就麻烦死了。颜色，粉色的一定要一套，白色的也不能少，香槟色的也是目前的主打，绿色的，蓝色的，视情况而定，一般前期做三套就可以了，费用大概控制在250元一套以内，长度要达到八米，高度要达到至少六米，八米的布打皱至少要十二米到十六米的布才行。
找专业的裁缝给你做，加工费用在100-150之间。做背景布的同时要把背景眉头一起做了，就是那个波浪型的眉头，还有不能忽视的就是背景灯柱用的罩布，也要一起做，因为都要和背景布的颜色相吻合。背景布的眉头也可以用滕条加娟花制作。
背景装饰含几个方面：一是背景眉头，二是背景双心，三是背景写真照片，四是背景新人字母，五是背景字，六是背景灯柱，灯柱又分娟花和鲜花的，还有就是背景气球装饰，有上面一整条的，也有绕一周的，看新人的喜好而定了。那种新流行的全铁艺的背景制作成本较高，暂时不列入我们的二万元婚庆公司的范畴。 布背景眉头的制作，这个可以拿照片到上面说的布店里面找人做，专业的裁缝一看就懂，滕条的背景眉头自己要娟花市场买一些娟花和滕条，去的时候要和店里面说是打货的，否则价格可能高十倍。把滕条缠绕成直径5-10CM的长条，要缠紧一些，否则娟花插不上去，然后把娟花插在上面，尽量做的美观一些，如果觉得自己做的不好看也不要紧，只要可以用就行了，后面我会讲到的。
背景写真照片，去喷绘写真公司做，15元一平米，写真的宽幅控制在1.27米以内，否则他要算浪废的，去做写真之前自己把图片处理一下，尽量把尺寸控制在1.27米以内，这样可以省下不少费用，KD板去装饰市场附近买，5-7元一张，新人照片一定要帖KD板，不帖的话无法悬挂在背景上。把写真帖到KD板上是要一定的技术的，先帖住一头，然后慢慢推，要两个人一起操作，一定不能着急，否则帖得到处起泡就不好看了，作完以后一般新人都是会把新人照片要回去的。 新人字母用刻字机刻，外面一元钱一个，买刻字机1200元以上，但买划不来，外面做又很贵，有个折衷的方法，就是买个300元的打印机，用CORLDRAW把字母一个一个做出来，大小一张A4的纸做两个字母就可以了，然后用打印机打出来，去卖KD板的地方买那种蓝色的背胶纸，一卷一卷的，大概5-6元钱一卷，用订书机把打印出来的字母和背胶纸订在一起，然后用剪刀剪，ABCDEFG一直到XYZ做个三套，足够用了。
背景字，比如：花好月圆，亲密爱人，什么的，想到的就做一套，剪裁好的字母和字帖在KD板上，然后用剪刀沿边子剪下来，注意留点白边，好看一些，同时
也便于用大头针将这些字母和字固定在背景布上。上面少说了一样，那就是wedding牌的制作，wedding牌是不能少的，就是用KD板做成一个椭圆形，上面帖上一层背胶，浅色，然后用上面的方法制作wedding这几个字母，帖在上面，周围帖上一些滕条娟花，就是一个完整的wedding牌。
背景灯柱的制作：相对麻烦一些，找铁艺店，运气好的话，可以找到一些已经做好的，其实也很简单，高度在1M-2M之间，直径不要太大，在20CM以内的园柱状铁架子都可以用，丑点不要紧的，因为外面要罩布和纱的，主要是下面要立得稳，上面要有一个圈，可以放鲜花和娟花的花盘。
wedding牌的制作，要制作一个椭圆，可能会难住一些朋友，告诉一个诀窍，就是用细绳先拴成环状，然后用两枚大头针钉在KD板上，然后用一支笔，把绳套在两个大头针上，用笔牵着绳走一周，就是一个椭圆了。
新人字母忘了讲大小写各做三套，因为姓名的第一个字母是大写的，其他字母都是小写的。之所以要大家用打印机自己做，你可以算算，六套，6*26*1元/个＝156元，不太合算的。而且做个三套就可以了，当然如果不想费那么大的功夫，找广告公司给你直接做出来也行，看各人具体的想法了。因为我们要在20000元内把婚庆公司给开出来，所以很多方面能节省就节省了。
背景双心的制作：背景双心用那种整块的垫各种电器的那种白色泡沫板，大块的，用笔画出一个心的图，然后用刀刻出来，然后再画一个，做两个心出来，心的大小直径0.8米，心的线条宽度8-10CM，但这种泡沫板是很易断的，然后用厚纸板做成同样形状，用宽胶带密密地缠在一起，可避免拿来拿去时把心弄断。买些绢花回来，密密地插在心上，注意把两个心重合的部分空出来，把绢花插好之后，把两个心用粉色的绳绑在一起，绳要和花颜色差不多。道具的制备。
除了背景之外，还有一些道具是需要去购买的，这里把价格列出来，大家作个参考根据需要去购买．
旧电脑一台，打印机，DVD刻录机，1500元左右；
泡泡机大一台：400元，小泡泡机一台100元．泡泡液50元一桶，可能可以自制，没试过．
气球泵2-3个180元一个；旧家具若干，1000元，办公用品：计算器，A4纸，笔，笔记本等等．
精美韩册180一本，制作2-3本，结婚杂志若干，到地摊上去晃，10元3本． 开张初期，电脑要一台，主要是给别人看图片用，二手的很差的电脑只要能看图就可以，二手笔记本电脑更好，主要是为了有时能上门服务提着用。照相机要一台，二手的300万像素的就可以了，400-500元，不是给新人照相，而是婚礼现场照一些照片自己留存，还有没事的时候把每个大型可以做婚庆的酒店都照下来存在电脑里，新人来的时候可以不用去看酒店，直接在店里就可以签单。
9. 开家具厂的流程阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 ,阶段二：基础管理阶段 ,阶段三：战略管理阶段 ,阶段四：职业化管理阶段 ,阶段五：文化管理阶段,阶段六：创新管理阶段,特别说明 ,企业管理六阶段论的意义
多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度(续致信网上一页内容)，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。
当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段
正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。
这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。
笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。
做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。
事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。
很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?
基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段
当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，
而订单的规模性却不大;
在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。
成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。
客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。
资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。
系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。
当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?
阶段四：职业化管理阶段
当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。
这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。
财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。
所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。
职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。
D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。
该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。
新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。
D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。
在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。
阶段五：文化管理阶段
当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。
企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯;同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。
文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，自我敢于截断通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。
人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道远离政治，用文化来统治庞大的商业帝国。
阶段六：创新管理阶段
企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断的实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。
企业需要的是，不断的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业一样也需要不断的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这类企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功的区域跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。
特别说明
企业管理的六阶段，是笔者根据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，方便大家形而上学。
企业管理六阶段论的意义
企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六阶段就是企业一个企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。
定位决定生存，格局影响未来。对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。
